La transformación digital y la globalización construyeron con los años un fenómeno que se profundizó con la explosión del trabajo remoto: el de los proyectos de desarrollo de implementación de software en distintos países, muchas veces con culturas, husos horarios y lenguajes distintos. Los equipos onsite, es decir, esos que trabajaban físicamente en un mismo espacio, dejaron de ser practicables, además de que son muy difíciles de construir debido a la escasez de talento que hay en términos de habilidades digitales y a la alta rotación que suele haber en este tipo de estructuras. Las experiencias offshore, por otra parte, que proponen la provisión de los servicios de desarrollo desde puntos cultural y geográficamente muy lejanos, resultaron en brechas abruptas de comprensión entre las partes y fluidez a la hora de trabajar.

En el punto medio se ubica el nearshoring: el equipo se estructura a la distancia, pero con un time zone apropiado y con costumbres para entender y hacer negocios similares entre proveedor y cliente. Así, el equipo trabaja de manera sinérgica, la retroalimentación fluye más rápido, el control sobre el desarrollo se incrementa y los resultados, como consecuencia de todo lo anterior, suelen ser mejores. Además, en caso de necesitarse algún encuentro cara a cara para reforzar una estrategia o corregir un desvío, el costo de traslados es razonable.

Sin embargo, al elegir un modelo nearshoring es necesario saber que existen algunas mejores prácticas a tener en cuenta para que este tipo de partnership resulte en el éxito.

La diferencia entre socio y proveedor

El nearshoring está íntimamente relacionado con los procesos de transformación digital: desde ese punto de vista, todos los servicios que abarque serán estratégicos para la organización. Por eso, el primer aspecto a considerar es que no se trata de elegir un proveedor, sino de encontrar un verdadero socio que esté alineado con el propósito de la empresa: que tenga un enfoque proactivo, que desarrolle un discovery para detectar puntos de dolor y de oportunidad que puedan llevar el modelo de negocios a un esquema verdaderamente digital y que sea capaz de demostrar experiencia en proyectos de similares características o de una envergadura equivalente al que se está iniciando.

Desde el inicio del proyecto deben estar perfectamente establecidos los alcances y las expectativas. Este es otro elemento que diferencia un proveedor de un socio: el primero hará lo que le indiquen (o, al menos, lo que logre interpretar), el segundo participará activamente de la construcción de la solución.

La comunicación es un punto clave: que todas las partes conozcan con claridad los objetivos y el impacto del proyecto en la organización, que las reuniones sean periódicas y con una agenda clara -para sacarles el máximo provecho- y que los responsables del proyecto estén disponibles cuando sea necesario. La transparencia es fundamental: no es posible la colaboración -y una sociedad de nearshoring es precisamente eso: un trabajo colaborativo- si alguna de las partes duda de la honestidad de la otra.

La agilidad como base

Otra característica esencial en un socio tecnológico que acompañe bajo el modelo nearshoring es la agilidad: la capacidad de adaptarse a nuevas necesidades del negocio, gestionar los riesgos y entregar iteraciones rápidamente y con altos niveles de calidad y productividad.

El liderazgo del equipo es un factor clave para que todo resulte de acuerdo a lo esperado: la conducción de un grupo multidisciplinario y que no se encuentra físicamente en el mismo lugar es un desafío importante: el socio nearshore debe exhibir experiencia también en el manejo de estas situaciones.

Por otra parte, la toma de decisiones efectiva, siguiendo los procedimientos establecidos (y utilizando las herramientas consensuadas), adoptando un enfoque orientado a la resolución de problema y controlando la ejecución del desarrollo se traduce en una entrega oportuna y orientada a la calidad, sin fricciones ni contratiempos.

En resumen, el modelo nearshore -cuando se elige el socio tecnológico adecuado- es eficiente en costos, promete resultados a alta velocidad y permite construir equipos de desarrollo con el mejor talento del mercado sin sufrir desentendimientos culturales ni trabajo a deshoras por los cambios horarios como sí ocurre con los procesos offshore. La paradoja: un equipo remoto que pone los resultados esperados más cerca que nunca.

(*) Martina Massa: Marketing & Communications Manager de Making Sense